内训师是内部讲师的另外一种说法，在南方叫内部讲师居多，北方叫内训师较多。内训师是组织发展到一定阶段后的产物。

培养内训师可以节省成本，解决组织智慧和个人经验无法有效进行传承的难题，还可以解决外部讲师不能满足的培训需求的难题。诸如：部分工种从业人数比较少，但新员工也需要进行培养，在外部却找不到商业讲师来解决这一些难题。

培养内训师实质是做人才管理和知识管理。但组织在选拔内训师的过程中会存在这样或那样的困难，老方今天就给大家支招解决这一难题。

第一类，选择组织的管理人员。选择组织的管理人员会存在一定的风险，组织的管理者身兼数职，时间安排一般比较满，当你培养完后，发现排课的时候比较难调动内训师，大家都没空。前期老方建议可以选择中基层管理者，后期可以纳入高层管理者。

第二类，选择业务骨干。他们本来就是组织的精英，身上有很多比其他人优秀的做法。需要将他们身上的典型经验和卓越的做法萃取出来，进而推广，提高生产效率，进一步的提升组织绩效。

第三类，组织的人力资源工作人员。他们本身就起着组织里的人才培养的作用，所以，更加应该以身作则，做好表率。

第四类，离退休的干部、专家。他们的管理经验及实践经验十分的丰富，大家可以有效借鉴，少走弯路。

从选拔的方式来看，有自荐、推荐和邀请三种形式。组织在选拔的过程中可以使用某一种形式或组合起来使用。一般情况下，我们建议采用组合的形式，这样可以避免员工上报后，部门不同意的情况。同时，也可以让其上级对其所选的主题进行审核，便于在后期推广中进行有效的应用。

一看，看绩效和形象。内训师代表了组织的形象水平，所以在选的时候需要注意形象，同时也需要兼顾绩效。在这里老方建议在前期绩效范围可以适度的放大，绩效排名在整个组织中排前40%即可，以防止无人可选的尴尬。内训师队伍逐步壮大后，可以提高绩效的准入要求。

二听，现场试听授课效果。候选人带课题进行试讲，每个人可以在10分钟内进行讲授，讲授的内容一般包含自我介绍、选题理由及课程的核心内容构成，这样有助于辨别候选人是否有真才实学，也可以辨别课题是否合适。根据老方过往的经验，通常30人左右的候选人参与试讲一般会用1天的时间。（供参考）

三比，可以让大家录取一段授课视频，在组织内分享，全员投票。（员工比较分散的组织可以采用这种模式，以节省差旅费）。

四测，测试大家的业务知识水平、表达呈现水平及语言逻辑水平。

五调，调查候选人的分享意愿，防止人前人后风格不一致的情况出现。背调可以参考几个维度。第一，是否经常在组织内部分享；第二，是否经常参加一些公益活动；第三，是否经常写一些有深度的文章并公开发表。

第一种，新员工。刚入职的新员工不建议纳入。一般情况下，前期开发的课程多为新业务、痛点和关键流程相关的课题。因为新员工刚入职，对组织的业务、产品及组织文化未必全面了解。所以不建议纳入。

第二种，爱吐槽的员工。组织里面难免有人对组织存在各种不满和不理解，他们一再抱怨组织，却对组织做的贡献屈指可数。一旦将他们纳入，那他们可能给组织带来的伤害会大于给组织带来的收益，得不偿失。

第三种，被动的员工。我是被安排的，凡事缺乏主动性，不愿意去承担责任。组织内的内训师必须热爱组织，并有一定的担当。

第四种，绩效差的员工。不建议绩效差的员工纳入内训师队伍。内训师在一定程度上代表的是组织的先进性，一旦绩效差的员工纳入，不但不能提升绩效，可能会适得其反。

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