现在你要是抛出问题“培训的最终目的是什么？”，十有八九都会说出：“帮助企业实现最终的业绩目标”，这确实也是希望培训工作能够实现的最好效果，但提供培训和实现业绩指标之间还是存在着巨大的距离（见下图），培训经理们做的主要工作之一就是设计不同的学习项目来实现这个目的。
在实际的工作中，培训经理们经常会遇到来自各方面对培训工作的质疑：
老板会说：我要的是效果，你得让我看到培训的效果；
业务部门会说：你们不懂业务，你们做的培训都没什么用，我们以后也没有那么多的时间来参加培训了；
就连培训经理们自己也想：我需要一套能够帮助我将每次学习项目的效果做得更稳定的方法和流程，不然每次设计出来的学习项目时好时坏，完全凭借运气。
……
培训经理们面临的三大困难：
- 如何让业务部门看到培训的有效性：培训不是一锤子买卖，只有让业务部门看到做过的培训有效，他们才能持续的将资源投入到培训中。业务部门对于培训的要求有时候看起来很简单，就是帮助他们解决问题，但就是这个“简单”不好做。
- 如何让培训成为共同的事情：目前来看，绝大多数的业务部门，甚至企业老板都会认为培训工作就是培训部门的事情，有了培训的想法，就直接抛个命题作文给培训部，“给我们搞一个《时间管理》的培训，提高提高他们的工作效率”。这个时候其实最难的是培训经理如何去找到提出需求的人了解实际状况，让培训这个事情变成双方共同的事情才能取得好的结果。
- 如何脱离以培训部门为主导的培训：培训部门主导培训项目看起来是个天经地义的事情，但完全由培训部门来主导那就成为了“自娱自乐”的事情。下面跟大家分享一个从培训同行那里听来的故事，各位就能理解为何说这种状态是培训经理们面临的困难。
最近这些年咱们培训圈内也火了一些专业性词汇——例如：翻转课堂、行动学习、绩效改进、教练……这个故事是跟“行动学习”相关的。一个制造业企业大学的执行校长看到最近流行“行动学习”，自己也学习过行动学习的引导技术，希望有机会被外部的机构邀请作为经典案例进行分享。然后就对下属说：“赶紧给我弄个‘行动学习’项目，做完了我们也出去分享分享，争取做成行业标杆”。大家想想，再这样一个背景下，完全是由培训部提出的项目，培训部人员只会更多的去研究行动学习的形式、流程和标杆等，最终输出的结果就是他们可以拿出去分享的材料和PPT，但是对于通过行动学习解决了哪些问题反而成了次要的内容。所以，我们需要认识到不能轻易的由培训部门来主导一些培训项目。
为什么会出现这种情况呢？因为企业里面有着两种不同的视角去看到工作。一个角度是从老板的视角：最关注的是企业绩效，后面接着的要求是——“各部门的单独的任务 ＆ 个人/岗位的任务”，对于老板来说，最多到这里，甚至是就关心第一层面。然而另外一个角度是从培训经理们的视角：培训都是说要培养人，通过培养进而提升人的能力，使员工的办事效率提升。我们可以看到这两个视角一个考虑的角度是业绩导向，一个是能力导向。只有将这两个内容融合到一起，才能避免这两个视角成为两条平行线。
对于培训经理来说，设计出来的学习项目最理想的状态是——所学即所用。能够让学习项目中的每一项内容都能够让学员回到工作中使用到，让学员在工作中所需要的各项知识、技能都能够有学习项目所承接。
要想设计出一个精准的学习项目我们建议分三步走：
1、还原现场——与业务部门一起进行工作任务分析。
我们可以通过对工作内容的解剖，真正的去了解某一个岗位上的员工需要完成什么任务，需要什么样的知识技能态度等。
我也把这个动作称为还原现场，这个词是刑侦领域的用语，我借用了一下，我发现警察谈到破案的时候一般都是了解现场情况怎样，模拟一下当时发生的情景，通过对还原现场来破案是他们常用的方法。
我们现在做的工作任务的分析，其实就是帮助业务部门，帮助员工找到问题的解决的现场还原。
每一个岗位工作都包含了多个工作职责，而每个工作职责下面又会进一步细分成为多个工作任务，还有更为细分的工作步骤，我们就是要将每个岗位的工作任务进行深度的解剖。
在进行工作任务分析时，我们建议采用由俄亥俄州立大学发明的DACUM工作任务分析法，这种方法可以深度的解剖每个岗位的工作职责和工作任务，还能基于此进行操作步骤和工作能力的分析，可以帮助培训经理们找到“所用”是什么。业务部门能够见到这些产出，也更愿意参与到其中，形成一个双赢的局面。
2、寻找证据——与业务部门一起分析员工差距
现场还原完毕以后，就需要寻找证据了才能判断事件是如何发生的，事件的责任人才能够更加清晰。我们培训也一样，做完工作任务分析找到我们的“所用”，在设计“所学”之前，我们需要根据现场的情况进行差距的分析，了解一下哪些人有差距，差距在哪里。
现在通过还原现场，知道了员工所需要完成的工作任务和对应需要具备的KSA。业务部门的负责人最能够清楚他的下属的现有水平，找到他们哪些工作任务完成得不好，这些工作任务中哪些行为表现是影响了工作任务的，这些都给找出来。
通过差距分析，我们能够得到，没有完成任务是因为缺少了哪些知识技能和态度。这样的信息我们可以通过业务部门直接给出，也可以设计测评中心进行测评出来等等。
给大家分享一个例子：是一家生产型的企业，销售总监给给培训部门出了一个命题作业，要给全体销售做一个“销售技巧提升”的培训。培训经理在开展项目之前就多做两步——先是跟销售总监先做了一个沟通，让他描述了一下销售人员遇到问题的一些现象，然后去跟销售经理们一起分析了销售人员业绩不佳的原因，最终找出来的是销售人员表现不佳的行为有哪些，这些行为是因为欠缺哪些KSA导致的。通过这样的分析发现，并不是全体销售人员都存在业绩不佳的问题，而是通过社会招聘（来源于其他竞争对手）来的新进员工有行为上的差距——无法向客户清楚的阐述我们产品的特点、优势以及给客户带来的利益，所以，最后设计出来的学习项目是“产品知识学习项目”，针对对象是新招员工。（新招进来时未进行产品知识的培训，是因为销售部认为这些人一直在这个圈里打拼，应该对每个品牌的产品都非常熟悉。）
3、设计抓捕方案——为业务部门提供有针对性的解决方案
最后一步，还原了现场，找到了证据，最后一步就是要设计如何抓住坏人的过程。在我们培训工作中，我们需要为业务部门提供一份或一系列的有针对性的解决方案。
首先要对学习内容进行分类识别，澄清哪些培训是培训部来负责的，哪些内容是应该由业务部门来负责做的。
其次，还需要对哪种学习模式最适合业务部门进行分析和选择，这个时候是能够直接体现培训部门专业价值的时点。如何跟实际情况去设计一个有效的学习项目，既能够以学员为中心的理念考虑方案，又要能够将形成性评估融入到方案中，在过程中即可促进学习效果。
案例分享：某新任经理项目的精准化设计
项目背景：一家医药行业的企业，新晋升了一批销售经理，需要提升其能力。业务情况：作为经理要带5~6人，同时也经常出差或持续在各大医院所在区域，每周回公司一次，名义上是开会，实际上更多的作用在于报销。销售总监和HR总监都表示既要安排培训，又不能影响业务。
项目目标：销售总监希望他们能够具有带团队的意识，从“一人吃饱，全家不饿”转变成为“大家好才是真的好”。销售总监要求他们能够根据下属的不同情况分别采用不同的方法进行辅导，提升团队成员能力。
项目设计方案：我们将学习内容最终定义为新晋升管理者的角色认知和如何辅导下属员工。同时，因为学员的学习时间较为零散，在项目设计时不能采用传统的完全集中授课的方式， 我们将其学习内容进行了拆解，配合了其他多种学习活动。
- 项目启动会和结束沙龙——帮助学员快速进入学习状态，吸引学员们愿意参与；并在项目结束时进行沙龙活动，让销售总监检验学习成果。
- 集中面授拆分——全部学习内容分为四个学习模块，每两周进行一次面授，每次两小时，尽可能的与学员的实际工作时间进行匹配。
- 学习促动方式嵌入项目——采用“每日一贴”、“每日一问”、“每周一例”的方式进行学习效果促进，既有讲师补充信息，提出思考问题，也可诱发学习主动思考、提问，还能让学员每周进行实践演练，并将演练结果编制成学习案例，多种效果的转化手段，最终促进学习效果的达成。
按照以上三个步骤完成，我们设计出来的学习项目就能够符合业务部门的需要，也能最大限度的匹配业务需求，破解培训经理们的困难。
